FU følger myndighedernes anbefalinger og anvisninger, når vi mødes fysisk. Få overblik

Dialogbaseret ledelsesstil giver bedre performance

Lederens dialog med den enkelte medarbejder er vigtig, fordi det fører til en fælles, koordineret vej frem og i sidste ende bedre resultater. I denne artikel kan du læse om forskellige typer af 1-1 ledelsesdialoger og få tips og tricks til, hvordan du gennemfører dem.

Af Chefkonsulent Pernille Bech Hansen

Dialoger er vigtige for at skabe resultater. Ikke mindst i en tid med mange forandringer, er det vigtigt at have løbende dialoger med medarbejderne. Dialogerne bidrager til at skabe retning, gøre forandringer meningsfulde, afstemme forventninger og ønsker – og støtter og udfordrer medarbejderne, så de bevæger sig i den ønskede retning.

En undersøgelse fra Aarhus Universitet under overskriften ”God ledelse og god performance i danske virksomheder og organisationer” konkluderer blandt andet:

”Den dialogbaserede ledelsesstil virker på performance. Sandsynligheden for et stort overskud og høj omsætningsvækst øges. Det samme gælder høj effektivitet og tilfredshed” (Eriksson & Smith, 2015).

  • Hvilke typer af dialoger har du med dine medarbejdere?
  • Hvor meget af din ledelsestid bruger du på dialog?
  • Hvem tager initiativet?
  • Er der dialoger, du bør tage, som du ikke får taget?

Dialog skaber fælles vej frem

Det er ikke nok som leder at informere, for at få medarbejderne med og få skabt ejerskab, for den enkelte har sin egen forståelse af det, der bliver sagt. Det kræver i stedet løbende professionelle dialoger, hvor dialogens parter lytter til hinandens perspektiver, forståelser og argumenter for at finde en fælles vej frem.

Gennem dialog kan lederen og medarbejderen få øget indblik i hinandens viden, forståelse af tingene, holdninger og ønsker. Det bidrager også til, at medarbejderen føler sig set og hørt, og endelig at lederen får indsigt i medarbejderens kompetencer og trivsel. I dialogen er feedback en vigtig udviklingskilde mellem leder og medarbejder.
Dialog er derfor et meget vigtigt ledelsesredskab.

Læs om kurset "1-1 ledelse og professionelle samtaler".

 

Forskellige former for dialoger

Der findes mange forskellige former for 1-1 dialoger, for eksempel MUS/SUS-samtaler, statussamtaler, opfølgningssamtaler, sparrings- og coachingsamtaler, trivselssamtaler og rammesættende samtaler. Særligt sidstnævnte kan opleves som vanskelige eller konfliktfyldte.

Dialogerne kan være mere eller mindre formelle og dreje sig om konkrete arbejdsopgaver, planlægning, trivsel med mere. De kan også handle om strategien, fremtidens finanssektor, forandringer og nye tiltag. Og ofte kan der være behov for flere dialoger om det samme tema. Strategier og forandringer skal ofte ”masseres ind” over en periode, før de er implementeret. Det er sjældent noget, der bare kan fikses.

Det er vigtigt at skelne og skabe sammenhæng mellem forskellige samtaler. Som leder skal du være skarp på formålet med de forskellige samtaler, du har med dine medarbejdere, da formålet hjælper dig med at blive tydelig på, hvad det er for en type samtale, du skal have, og dermed hvilke samtaleteknikker, du skal bringe i spil.

 

Statusmøder sikrer løbende fremdrift

For mange ledere er flere af dialogerne med medarbejderne lagt ind i en fast ramme. Det gælder særligt MUS/SUS-samtalen, som for de fleste er en årlig samtale bygget op efter en fast ramme og struktur.

  • Hvor ofte giver du dine medarbejdere feedback?
  • Hvordan oplever du udbyttet?
  • Er du bevidst om, hvordan du lytter?
  • Slår du autopiloten til, eller lytter du virkelig til, hvad din medarbejder siger?

Vi erfarer, at flere og flere ledere også gennemfører mere eller mindre faste møder med medarbejderne for eksempel hver 14. dag eller hver måned under betegnelsen statusmøder, fokusmøder, månedsmøder eller lignende. Samtalerne har til formål at sikre, at lederen og medarbejderen løbende drøfter performance, indsatser, trivsel med mere. Altså samtaler, hvor man sammen følger op og kigger frem, og drøfter det, der ellers måtte være vigtigt for lederen og/eller medarbejderen.

Samtalerne behøver ikke vare længe – nogle gange kan det klares på 15 minutter. Statusmøderne er med til løbende at sikre en god fremdrift og opmærksomhed på den enkelte medarbejder og opgave, mens MUS/SUS-samtalen er mere overordnet og har en længere tidshorisont.

”Søg først at forstå, dernæst at blive forstået”

Stephen R. Covey

Kvalitet i dialogen

Én ting er omfang og typer af dialoger, men ikke mindre vigtigt er det, at du som leder er opmærksom på og forholder dig til kvaliteten i dialogerne.

Overvej inden en dialog, hvad du gerne vil have ud af dialogen, og hvordan du hensigtsmæssigt griber det an. Hvad er formålet med dialogen, og hvad skal effekten være? Hvordan kan jeg som leder agere mest hensigtsmæssigt i dialogen for, at det er det, der kommer til at ske? Du vil naturligt komme til at overveje, hvad det er for en medarbejder, du skal møde, herunder hvilke forståelses-briller han eller hun har på, og hvordan han/hun typisk reagerer.

Her får du nogle generelle opmærksomhedspunkter, tips og tricks til dine ledelsesdialoger:

 

Forstå

  • Vis oprigtig interesse for din medarbejder

  • Som leder kan man nemt komme til at være den, der taler mest. Men i mange dialoger, f.eks. MUS/SUS-samtaler og statussamtaler, bør det primært være dine medarbejdere, der taler.

  • Lyt, lyt og lyt – og prøv at forstå din medarbejders perspektiv (ikke fordi du så nødvendigvis skal rette ind efter det, men det giver anledning til en dialog om eventuelle forskellige perspektiver).

  • Stil åbne spørgsmål, der får medarbejderen til at komme med sit besyv og stil udviklende spørgsmål, der får medarbejderen til at reflektere og forholde sig til opgaven og sig selv.

 

Bliv forstået

  • Vær tydelig om visionen, strategien og forandringer  og lav koblinger til det i de daglige dialoger med medarbejderne. Hjælp medarbejderne med at oversætte det til, hvad det betyder for deres dagligdag og udvikling.

  • Giv åben og ærlig feedback.

  • Giv anerkendelse for godt arbejde.

  • Sig det, hvis der er noget, du ønsker anderledes, og vær opmærksom på måden du gør det.

  • Ved feedback kan det være hensigtsmæssigt at være specifik frem for generel og at være beskrivende snarere end vurderende. Beskriv en ønsket fremtid.

  • Efterspørg også selv feedback.

 

Læs om kurset "1-1 ledelse og professionelle samtaler"

Læs om FUs MUS/SUS-koncept