Tid til salgsledelse giver resultater
Sparekassen Djursland fik et skræddersyet forløb, hvor der blev sat ind på flere niveauer i forhold til salg. Lederne blev klædt på til at være salgsledere og støtte rådgiverne med sparring. Og rådgiverne fik gode redskaber og konkret feedback på deres kundemøder.
De fleste pengeinstitutter vil gerne invitere alle kunder til et årligt rådgivningsmøde, hvor alle sten bliver vendt, hvor behovsafdækning er grundstenen bag dagsordenen, og hvor kunden går beriget hjem fra mødet. Ét er at have ønsket – noget andet er, hvordan man rent faktisk får det udført i en dagligdag med drift og mange gøremål.
Sparekassen Djursland var allerede godt på vej i forhold til at være proaktive med at holde kundemøder.
Alligevel ønskede sparekassen at optimere yderligere, og det gjorde de med et skræddersyet uddannelsesforløb ”Salgsledelse, rådgivertræning og kultur”, som strakte sig over fire måneder og involverede både topledelsen, lederne og rådgivere i sparekassens seks filialer.
Ny salgskultur starter med toppen
”Det ville ikke være nok kun at sætte ind i forhold til rådgiverne eller kun i forhold til lederne. Derfor strikkede vi et forløb sammen, hvor lederne skulle udvikle deres evne og lyst til decideret salgsledelse, og hvor rådgiverne fik afmystificeret begreber som salg og salgsledelse og fik lyst til at holde flere kundemøder på eget initiativ,” fortæller chefkonsulent Dag Kristiansen, som sammen med sine kolleger Lone Linnet og Bjarne Hallstrøm stod for forløbet.
Første del af forløbet bestod af undervisning af alle ledere og topledere, som i løbet af tre moduler fik bygget grundlaget for at kunne inspirere og medskabe en ny salgskultur. De fik desuden konkrete redskaber til at følge op på indgåede aftaler m.m.
Fra drift til ledelse – om at ’tage tiden’
Men det var ikke kun lederne, som fik fornøjelse af FUs forløb. Konsulenterne kom ud på afdelingsbesøg to gange i hver afdeling, dels for at holde fælles morgenmøder og dels for at være fluen på væggen i rådgivningssituationer samt i 1:1 møder mellem salgsleder og rådgivere.
På morgenmøderne var et af temaerne ”Kundemøder på rådgivers initiativ”, hvor både ledere og rådgivere skulle lære ”at tage sig tiden” til henholdsvis sparringssamtaler og kundemøder. Til dette analyserede konsulenterne både ledernes og rådgivernes opgaver og tidsforbrug, så det blev synligt, hvad de kunne vælge fra. Ofte bliver proaktiviteten fra rådgiverne og sparringsdelen fra ledere nemlig nedprioriteret på grund af manglende tid.
At lære at tage tiden betød for lederne, at de for eksempel måtte fravælge nogle driftsopgaver ved at give noget af kundeporteføljen til deres rådgivere. Det frigav dem så til gengæld tid, de i stedet kunne bruge til at give kvalificeret sparring til de selvsamme rådgivere.
Og rådgiverne skulle finde tiden – ikke kun til at holde flere kundemøder, men også til at tage initiativ til dem. Konkret fik de redskaber til god kommunikation med kunderne og inspiration til, hvordan de kunne gøre det nemt for dem selv både at sende en invitation og holde et succesfuldt kundemøde uden det store indhug i tidsforbruget.
Når en afdelingsleder for alvor tager salgslederkasketten på, kommer der typisk til at ske noget positivt på salgsfronten. Ifølge chefkonsulent Bjarne Hallstrøm er det et udbredt fænomen, at driften overtager tiden til reel ledelse, og det blev deltagerne på dette forløb om salgsledelse klar over.
”Branchen er kendetegnet ved, at rigtig mange ledere har en stor kundeportefølje. Kunder tager tid, og tid kan kun bruges én gang. Vores erfaring er, at mange rådgivere i virkeligheden efterspørger ledelse – og trods det har lederne mere fokus på drift og egen portefølje end på ledelse,” siger chefkonsulent Bjarne Hallstrøm.
1:1 samtaler er et hit for salgsledere
Afdelingslederne fik også til opgave at begynde at holde 1:1 samtaler med deres medarbejdere. Her skulle de også tale om trivsel og arbejdsglæde i dagligdagen for den enkelte medarbejder, og hvordan afdelingslederen kunne støtte op omkring dette.
Afdelingssouschef Inge Guldbrandt siger blandt andet:
”Det er dejligt at mærke, at medarbejderne faktisk har behov for at mødes under fire øjne og snakke om trivsel og ikke kun om resultater og målsætninger.’’
Rådgivning er ikke bare rådgivning
”Mange af Sparekassen Djurslands rådgivere har været rådgivere i mange år, så de oplever en stor kundeloyalitet, og det kunne de efter vores mening udnytte positivt i langt højere grad end hidtil. Der er forskel på at være en tilfreds kunde og en bevidst tilfreds kunde, og der er også stor forskel på at være loyal og at være ambassadør,” fortæller chefkonsulent Dag Kristiansen.
Derfor var de tre konsulenter fra FU også med som fluen på væggen til rådgivernes møder med kunderne. På den måde kunne de få direkte sparring på konkrete situationer.
”Mange rådgivere føler ubehag ved tanken om at skulle have en observatør med til et møde. Men min erfaring er, at når mødet er i gang, glemmer rådgiveren, at jeg sidder der. Efter mødet giver jeg feedback på de observationer, jeg har gjort, og langt de fleste synes, at feedbacken er værdifuld og inspirerende,” fortæller chefkonsulent Lone Linnet.
Effekt for Sparekassen Djursland af internt forløb om salgsledelse
Gennem forløbet fik sparekassen skabt sammenhæng mellem ledergerningen, rådgiveradfæren og kulturen. Denne kombination gjorde, at der hos den enkelte blev skabt commitment til at gøre noget andet, end de havde gjort før. Og det gav pote.
”Arbejdet bliver nu at holde skruen i vandet og fastholde den nye adfærd,” mener chefkonsulent Dag Kristiansen og fortsætter:
”Som konsulenter på FU er en af vores vigtigste opgaver, at det tillærte forankres og skaber ny adfærd. Det er så let af falde tilbage til det kendte og de gamle vaner. Det er også en af grundene til, at vi foreslog et forløb, som strakte sig over flere måneder, i stedet for at det kun foregik over 3-4 sammenhængende dage. Min erfaring er, at det bare giver meget mere at ramme deltagerne hyppigt fremfor få lange kursusdage.”
Selvom det var grænseoverskridende at have en observatør med på kundemødet, var det absolut udbytte- og lærerigt. Min forberedelse blev markant bedre, så selve behovsafdækingen af kunden var bedre end før. Og så oplevede jeg, at kunden sagde ja til mine forslag allerede på mødet, i stedet for at skulle hjem og tænke over det. Det var en ubetinget succes.
Nu skal vi holde fast. Samarbejdet med FU om denne opgave har forløbet yderst tilfredsstillende, og vi har fået det vi bad om. Vi kan tydeligt se den ønskede effekt i form af et markant øget antal møder. For at fastholde momentum, har vi aftalt en årlig opfølgning sammen med FU, hvor den enkelte genopfriskes i det tillærte. Derudover vil jeg i det daglige i større grad følge op overfor sparekassens ledere.
Jeg forpligtede mig til at afgive 1/3 af mine kunder, så jeg fik mere tid til ledelse. Hurtigt fandt jeg ud af, at det at være en aktiv sparringspartner for rådgiverne sikrer, at vi kommer mere rundt om kunden – og at 4 øjne ser mere end 2. Selv fik jeg god sparring af min egen leder og konstant opfølgning fra FU-konsulenten.
Undervejs i forløbet har jeg fået et helt konkret værktøj: 1:1 samtaler. Nu er mine samtaler med lederne sat i system og prioriteres højt. Vi har en fast dagsorden, men med plads til dynamik, så den tilpasses den enkelte leder.For mig har forløbet betydet, at jeg er kommet meget tættere på den enkelte leder og nu i endnu større grad kan støtte op om ledernes indsatser.
Jeg kan virkelig se, hvilken forskel det gør for vores kundemøder, at vi afholder salgssparring. Som leder har jeg stor værdi af de værktøjer, vi fik under forløbet. Vi har fået en hurtig forankring, takket være at FU arbejdede med os på flere niveauer, og det har derfor også efter kort tid kunne læses på vores resultater.
Det, der flyttede allermest ved mig, var, at jeg havde Lone fra FU tæt på gennem hele forløbet. Hun gav det spark, der med mellemrum er brug for, for at flytte sig. Det har virkelig været et fantastisk forløb.
