FU følger myndighedernes anbefalinger og anvisninger, når vi mødes fysisk. Få overblik

Paradokser i strategisk ledelse

Hvordan sikrer du både stabilitet og fornyelse i organisationen, når nye strategier skal implementeres? Læs her hvordan du kan bruge vippebrætsmodellen til at skabe balance mellem de mange modsatrettede krav.

Af Associate Lotte Lüscher

Når en ledergruppe skal arbejde sammen om at implementere en strategi, skal den kunne varetage mange modsatrettede krav samtidigt. Ledergruppen må løbende rejse spørgsmålet: Hvad ønsker virksomheden at lykkes med i den kommende tid? Herunder må de tage højde for de mange paradokser, der også er på spil i organisationen:

  • Hvordan udvikler vi noget nyt, samtidig med at vi bevarer det, vi allerede lykkes godt med?
  • Hvordan vender vi satsningen ind i en digitaliseringsproces og sælger digitale produkter, når vi samtidig ved, at vi tjener penge på de allerede eksisterende produkter?
  • Hvordan sikrer vi, at medarbejderne får anerkendelse for det arbejde, de laver – og samtidig får dem til at ændre arbejdsvaner?

Vippebrætsmodellen hjælper med at navigere mellem konkurrerende værdier

I alle organisationer vil der være konkurrerende værdier, der skal tages vare på samtidigt. De står ofte i kontrast til hinanden og skaber organisatoriske paradokser, som ledelsen løbende må tage højde for. I mange tilfælde ser vi strategier, som ikke har øje for disse modsatrettede værdier, men snarere forsøger at eliminere dem. Særligt er der to organisatoriske paradokser, der er væsentlige at tage højde for, når der lægges en strategi. Det ene er mellem fornyelse og stabilitet, mens det andet er mellem resultater og relationer. Disse to organisatoriske paradokser udgør følgende model, som er udarbejdet af Lotte Lüscher. 
Et vippebræt kan bruges som metafor for ovenstående model. Et vippebræt har nemlig tre centrale egenskaber, som også er vigtige for organisationens strategiprocesser. Som konsulent bruger jeg ofte modellen i det strategiske arbejde i lederteam, men også i det personlige lederskab er modellen nyttig. Her bruges den til at vurdere følgende:
  • Hvor er mit aktuelle ledelsesfokus?
  • Hvilken opgave skal jeg lykkes med i den kommende tid?
  • Hvor skal jeg lægge vægten i de 4 udfaldsrum i modellen?
  • Hvad betyder det, at jeg skal skrue op for i min personlige ledelsesadfærd?


Interesseret i ledelse? Læs interview med chefkonsulent Pernille Bech Hansen om lederudvikling

Dynamisk stabilitet

Et vippebræt er aktivt og minder om, at organisationen aldrig er i stilstand. Et vippebræt kan ikke være i stilstand – så virker det ikke. Man falder så at sige af vippebrættet, hvis dette sker. En organisation som vil overleve og udvikle sig i forhold til produktivitet, bundlinje og trivsel må løbende tage strategisk stilling til, hvordan der skal vægtes i alle felterne i modellen. Ledelsen skal gå efter stabilitet i organisationen, men samtidig skal vægtningen i felterne hele tiden ændres, så de matcher organisationens målsætninger og visioner.

Hvad kan modellen?

Modellen kan bruges som redskab i det strategiske arbejde. De 4 felter illustrerer paradokserne fornyelse/stabilitet og resultater/relationer, som man ofte støder på, når nye strategier skal implementeres. Brug modellen til at vurdere, hvor I især skal lægge vægten for at skabe balance i organisationen.    




Vægtning i fokus

Ledelsen kan ikke gøre ét og det modsatte samtidigt. Uanset hvor ledelsen vælger at lægge strategisk fokus i en periode, må de tænke på, at man ikke kan handle et paradoks væk. Man kan ikke gå til højre og venstre lige meget samtidigt. Det betyder, at ledelsen strategisk vil skulle vægte den ene vej mere end den anden. Ligesom vippebrættet ikke kan vippe til begge sider samtidigt, må ledelsen også forholde sig til, hvor vægtningen skal være i modellen. Det er væsentligt at tale om, hvordan ledelsesfokus skal være mere i nogle af felterne end andre. Hvis vi øger kravene, må det nødvendigvis gå ud over de eksisterende relationer. Hvis vi skaber en stor grad af forandring, må det nødvendigvis udfordre stabiliteten i en periode osv. Men hvordan tager vi os så af det samtidigt?

Opmærksomheden på modsætningen

Hvis man skal holde balancen på et vippebræt, skal man stå der med to ben. Hvis man slipper med det ene ben, mister man balancen. Det betyder, at man får trådt for ensidigt ned på det stående ben. Overført til modellen, betyder det, at ledelsen skal tage højde for de relationelle aspekter af organisationen, når de træder hårdt ned på resultatfokus. Og omvendt, hvis man arbejder med relationer, forstået som trivsel, samarbejde, motivation mm., skal man også sørge for at have med i drøftelsen, hvilke mål man ønsker at opnå dermed. Ligeledes bør ledelsen også være opmærksom på effektive arbejdsgange, rutiner, drift med videre, når der arbejdes med store forandringer i organisationen – og omvendt. Man skal altså have opmærksomheden på det modsatrettede felt i modellen, uagtet hvor man retter fokus hen med sin strategi.


Trin for trin: Sådan kan I arbejde med at implementere strategier ved hjælp af vippebrætsmodellen

Ledergrupper som gerne vil arbejde med implementering af strategien, må arbejde sig igennem følgende trin:
  1. Hvilken opgave i strategien skal vi særligt lykkes med i den kommende tid? Hvor vil vi lægge vores fokus?
  2. Hvis vi kigger på vippebrættet, hvad betyder ovenstående opgave så, at vi skal have fokus på i vores ledelsesindsats inden for hvert af felterne (fornyelse/stabilitet og relationer/resultater)?
  3. Hvor skal vi især lægge vægten på vippebrættet?
  4. Hvor på vippebrættet behøver vi ikke have så meget vægt?
  5. Hvad er fortællingen om disse vægtninger til vores medarbejdere?

Vippebrætsmodellen kan tjene til at give ledergruppen et fælles sprog og en fælles referenceramme, når de ønsker at tale ledelsesindsatserne igennem på ledelsesmøderne. Lige så vigtigt som at tale om, hvilke dele af strategien man arbejder på at implementere, er det vigtigt, at man også kan tale om, hvordan den ledelsesmæssige vægtning skal være for at matche denne indsats. Den ændres løbende, så ledergruppen skal gerne kunne vippe mellem de forskellige områder sammen – og samtidigt kunne redegøre dette overfor medarbejderne.

Læs her hvordan FU kan hjælpe dig med strategiimplementering 

Se case: FUs strategiimplementering i Fynske Bank

Om forfatteren: Lotte Lüscher er erhvervspsykolog, indehaver af firmaet Clavis erhvervspsykologi, autoriseret af psykolognævnet, samt forsker og forfatter til en række ledelsesbøger, blandt andet: Ledelse gennem paradokset – om ledelsesmæssig handlekraft i organisatorisk kompleksitet (2012) og Lederen mellem tvivl og handlekraft – paradokser og personligt lederskab (2018) samt associate indenfor strategi og ledelse hos Finanssektorens Uddannelsescenter. 

Læs mere om FU associate Lotte Lüscher 

 

 

Lars Munch Svendsen
Afdelingschef
+45 8993 3299
+45 6038 6299
Kontakt Lars, hvis du vil høre mere