Fra stærke individualister til et stærkt lederteam
En aften på Comwell i Køge blev vendepunktet på vejen mod et velfungerende lederteam. I længere tid havde lederne i Henriks afdeling i Arbejdernes Landsbank ellers kæmpet med et vanskeligt samarbejde og ledermålinger, der på ingen måde var imponerende.
Henrik Thagaard og hans lederteam havde besluttet sig for, at de gerne ville styrke effektiviteten og kvaliteten i deres samarbejde. Ambitionen var at skabe AL's bedste lederteam.
Derfor indledte de et samarbejde med chefkonsulent Peter Jensen fra FU. Særligt én proces, hvor lederne delte åbent og ærligt af deres egne udfordringer, blev et vendepunkt, der lagde fundamentet for en helt særlig grad af tillid lederne imellem.
En komplet styrkeprofil
Da Henrik skulle sætte sit hold af ledere i Arbejdernes Landsbank, valgte han at gå efter den enkeltes spidskompetencer. En var detaljeorienteret systematiker, en anden var den empatiske personaleleder, og en tredje var meget resultatorienteret.
"Jeg var bevidst om mine egne styrker, men også om, at jeg havde nogle mangler. Derfor ansatte jeg nogle forskellige profiler, som gjorde, at jeg – set oppe fra – havde en komplet styrkeprofil," fortæller Henrik.
"Fælles for dem var, at de alle havde ledererfaring og var veluddannede og kompetente".
Men som tiden gik, blev Henrik opmærksom på, at lederne ikke fik bragt deres styrker optimalt i spil, og de lykkedes ikke med at skabe et tilstrækkeligt godt samarbejde.
"Vi forstår slet ikke hinanden godt nok. Vi kommer med forskellige 'verdensbilleder' og taler derfor ikke samme sprog".
"Vi spillede ikke sammen som hold," fortæller Henrik og fortsætter:
"De styrker, jeg kunne se hos dem, så de ikke hos hinanden. Medarbejderne så heller ikke ledernes kompetencer i tilstrækkeligt omfang, og det resulterede i dårlige ledermålinger."
Da Henrik blev leder for andre ledere, oplevede han, at det krævede noget mere og noget andet af ham. Derfor begyndte han på en Master i Ledelse hos Finanssektorens Uddannelsescenter. Her gik det op for ham, hvad en del af problemerne bundede i.
"Vi forstår slet ikke hinanden godt nok. Vi kommer med forskellige 'verdensbilleder' og taler derfor ikke samme sprog."
Fokus på min egen rolle
På uddannelsen begyndte Henrik at arbejde med sig selv og sin egen adfærd. Han blev mere opmærksom på, hvordan andre opfatter ham, og hvilken forskel han gør. Blandt andet interviewede han lederne om, hvordan han kunne være en god leder for dem.
Han fik fire forskellige bud og indså, at han på trods af det havde været leder på samme måde for dem alle. En 360 graders lederevaluering viste siden, at medarbejderne også havde forventninger til blandt andet delegering og teamudvikling.
"Hold da op, vi har noget at arbejde med," tænkte Henrik og begyndte derfor at planlægge en proces med ledergruppen, som han selv faciliterede.
Det blev en god dag, men lederne pegede på, at han som facilitator ikke deltog i processen, og at udbyttet derfor ikke var optimalt. Han blev enig med sin chef om at hente ekstern hjælp, og derfor kontaktede han Peter Jensen fra FU.
En konsulent kommer på banen
Peter designede et forløb for lederteamet, der skulle hjælpe dem med at forstå hinanden bedre og opbygge tillid imellem dem. For at udfolde nuancerne og inddrage flere perspektiver gennemførte Peter indledningsvist individuelle interviews med alle lederne og Henriks chef.
"Min intention var også at lære lederne at kende. Jeg kendte jo Henrik fra Master i Ledelse, men lederne skulle også have mulighed for at lære mig at kende, så jeg ikke bare var en konsulent", fortæller Peter.
Næste skridt var et seminar over to dage, hvor lederne blandt andet præsenterede deres personprofiler for hinanden og fortalte om styrker og svagheder. Målet var at lave fælles spilleregler og individuelle handlingsplaner, så det fremgik tydeligt, hvad de skulle arbejde videre med.
"Men den helt store gamechanger blev den teamøvelse, vi lavede om aftenen," siger Henrik og fortæller:
"Peter havde fortalt om Joharis vindue og om, hvordan vi hver især har blinde pletter, som andre ser, ligesom der er noget, vi selv kan se, som ikke er tydeligt for andre."
Opgaven gik ud på, at hver leder skulle forberede sig og fortælle om noget, de andre ikke vidste. Samtidigt skulle de andre blive enige om nogle "gaver", de ville give til personen.
Disse gaver skulle både være nogle positive ting, men også noget, som personen måske ikke selv var opmærksom på, men med fordel kunne arbejde med. Det blev en helt særlig oplevelse, hvor lederne fortalte nogle ret personlige ting, som de aldrig tidligere havde fortalt om i det selskab.
"Det, at vi har turdet være sårbare over for hinanden, har både skabt en langt større tillid mellem os som ledere, og det har gjort, at vi tør åbne os mere. Folk tør spørge "hvorfor har du ikke…?" Så kan man svare "fordi jeg synes, det er svært", og de andre kan tilbyde at hjælpe med det," forklarer Henrik.
Den forøgede tillid har medført, at lederne arbejder mere og bedre sammen på tværs og beder hinanden om hjælp. Det betyder også, at de tør tage nogle konflikter, hvor de kan diskutere, så det brager, men hvor de lander det på en god og respektfuld måde.
Bankens bedste lederteam
Henrik oplever også, at det har betydet noget for den rolle, han selv spiller i teamet – og for hans relation til den enkelte leder.
"De efterspørger flere 1-1 samtaler, og de viser langt større åbenhed. Vi ved, hvor vi har hinanden. Maskerne er ligesom faldet. Jeg er også begyndt at spørge efter mere feedback, og de giver mig feedback," siger Henrik.
"De siger til mig, at jeg tidligere "bossede" dem, men at de nu oplever, at jeg lytter mere, involverer dem og er åben for nye ideer."
Tidligere var det Henrik, der lavede årsplaner og uddelegerede opgaver, men lederne er nu involverede i at udarbejde planerne. De har haft indflydelse på strategien og på, hvilke opgaver de selv vil løbe med. Tingene bliver drøftet og kvalificeret på et andet niveau, og der er et helt andet niveau af commitment.
"Jeg har fortalt dem, at vi arbejder mod at blive bankens bedste lederteam. Det har jeg også fortalt min direktør, og jeg har sagt, at det er helt OK, hvis nogen kommer og kigger på, hvad vi har gang i. Det er mest, fordi det er sjovt at have en ambition, og man kan jo vende den om og spørge, om vi skal gå efter at være bankens tredje bedste lederteam?" siger Henrik og ler.
