Klumme: Den dynamiske bestyrelse
Bestyrelsen i et pengeinstitut er en sammensat gruppe, hvor medlemmerne tilsammen skal kunne rumme den stigende kompleksitet i opgaven. Det kræver fælles værdier og indsigt i hinandens kompetencer.
Af Line Bagger Bendix, Afdelingschef, Finansiel regulering og bestyrelse
Lad os sige, at I på papiret har den optimalt sammensatte bestyrelse med de helt rigtige kompetencer, det helt rigtige mindset og den helt rigtige erfaring. Er det en garanti for at få en dynamisk og værdiskabende bestyrelse?
Svaret er nej.
For bestyrelsesarbejdet i et pengeinstitut er krævende, og fokus på formalia, lovkrav, kompetencer og ansvar stiger hele tiden. Jeg hører ofte bestyrelsesmedlemmer give udtryk for, at det meste af drøftelserne i bestyrelsen handler om den bundne dagsorden. Det betyder, at der er mindre tid til de strategiske, udviklingsorienterede emner, der ellers i høj grad kalder på topledelsens opmærksomhed og tid.
Det er synd, for pengeinstitutter i mine øjne blandt de mest interessante virksomheder at lede netop på grund af kompleksiteten og den store samfundsmæssige betydning både lokalt, regionalt og nationalt.
Uanset hvor stort markedet, er eller hvordan forretningsmodellen ser ud, har bestyrelsen indflydelse på noget særdeles væsentligt.
Den dynamiske bestyrelse
Men hvordan i alverden skal bestyrelserne skabe luft i agendaen til at arbejde dynamisk? Min oplevelse af de danske pengeinstitutbestyrelser er, at den “omvej”, det umiddelbart er at bruge tid på værdi- og forventningsafstemning, er en virkelig god investering – både i effektivitet og værdiskabelse.
I skal ikke nødvendigvis være enige om alt. Men I kommer et virkelig langt stykke af vejen, hvis I har en fælles forståelse af, hvordan I arbejder, og hvad I hver især bidrager med.
Bestyrelsens ansvar er at træffe beslutninger på det bedst mulige grundlag. For at kunne træffe de beslutninger er rigtig mange facetter i spil, og det er her, at det gode bestyrelsesarbejde skal stå sin prøve.
Drømmen er en dynamisk bestyrelse. For at den opstår, skal medlemmernes individuelle kompetencer komplimentere hinanden. På den måde får I bragt de nødvendige kompetencer i spil, når det er aktuelt. Det, som den ene ikke ved, er der en anden, der kan berige beslutningsgrundlaget med.
I skal ikke nødvendigvis være enige om alt. Men I kommer et virkelig langt stykke af vejen, hvis I har en fælles forståelse af, hvordan I arbejder, og hvad I hver især bidrager med. Denne “mapping” giver samtidig et virkelig godt udgangspunkt for planlægning og rekruttering af nye medlemmer. Som en ikke uvæsentlig sidegevinst bliver bestyrelsesarbejdet med stor sandsynlighed meget mere berigende for det enkelte medlem.
Peter Engberg Jensen: Her er fremtidens finansielle forretningsmodeller
Kendetegn for den dynamiske bestyrelse
Den gode bestyrelse og det dynamiske bestyrelsesarbejde skal holdes sammen af noget lim. Limen er et fælles værdisæt, som sikrer, at bestyrelsen fremstår som et team.
I skal have en fælles forståelse af, hvordan I arbejder, og hvad det vil sige at være i netop jeres bestyrelse. Hvad er den enkeltes motivation for at sidde i bestyrelsen? Det kommer ikke af sig selv, men skal kontinuerligt vedligeholdes gennem forventningsafstemning.
Den dynamiske bestyrelse er kendetegnet ved, at I…
- … kender hinandens kompetencer
- … kan tale om kontroversielle ting og håndtere uenigheder respektfuldt
- … arbejder aktivt med en fælles forståelse af opgaverne
- … respekterer hinandens forskellige synspunkter
- … kigger mod et fælles mål
Når de enkelte medlemmer er skarpe på, hvad de selv bidrager til, og hvad bestyrelsen er sat i værk for, opstår det dynamiske rum. Et rum, hvor alle byder ind og tør stille spørgsmål.
Find modet og tiden til den løbende evaluering
Får I skabt det dynamiske rum med gensidig tillid og åbenhed, er det vigtigt, at I bliver ved med at arbejde med det. Fuldstændig ligesom der bliver arbejdet med ledelse på andre niveauer i organisationen.
Det betyder, at I i bestyrelsen skal sætte tid af til at evaluere hvert enkelt medlem:
- Hvad motiverer dig?
- Hvad bidrager du med?
- Hvad interesserer du dig for – og hvad interesserer dig ikke?
- Hvilke personlige og faglige kompetencer har jeres bestyrelse brug for de næste 3, 5 eller 7 år?
De bestyrelser, der tør bruge tid på værdi- og forventningsafstemning, vil typisk være meget mere velfungerende og fremstå som et samlet team.
Ikke et team, der nødvendigvis er enige om alting på alle punkter, men som har en fælles forståelse for, hvordan I arbejder i jeres bestyrelse. Og hvor hvert enkelt medlem ved, hvad de selv kan bidrage med, og hvad kan de andre bestyrelsesmedlemmer bidrager med.
Så er der gode chancer for at skabe reel værdi for jeres organisation.
Vidste du...
... at FU siden 2012 har hjulpet bestyrelserne med deres selvevaluering – både kortlægning af erfaring og kompetencer og med udvikling af det gode bestyrelsesarbejde? Læs om mulighederne her.
På bestyrelsesuddannelsen modul 4 arbejder vi fokuseret med god selskabsledelse og det dynamiske bestyrelsesarbejde. Læs mere her.
