FU følger myndighedernes anbefalinger og anvisninger, når vi mødes fysisk. Få overblik

Mens vi venter

Skal organisationen lykkes og overleve på sigt, er det vigtigt, at den bevæger sig i den retning, som strategien udpeger. Derfor er implementering af strategiske initiativer en vigtig opgave for enhver leder.
Af Chefkonsulent Pernille Bech Hansen

Alligevel oplever mange, at det er svært at få strategien og nye værdier til at leve fuldt ud. Der er også mange artikler og bøger, der peger på, at det ofte kun er en del af strategien, der lykkes. Strategi og forandring handler i mange finansielle virksomheder om at implementere nye systemer og nye måder at arbejde på. For eksempel at afholde onlinemøder, at være mere proaktiv og opsøgende eller måske at skabe et endnu større kundefokus i organisationen. Eksemplerne er mange.

Der findes mange gode og naturlige forklaringer på, hvorfor det er svært at få strategier til at leve. Når vi skriver denne artikel og giver den titlen ”Mens vi venter”, er det fordi, vi til tider oplever og hører i sektoren, at man går rundt og ”venter lidt på hinanden” – eller på, at der er andre, der ”rykker”, og får tingene til at ske.

Det kan være topledelsen, der venter på, at mellemlederne griber opgaven og tager den på sig – og får strategien, værdierne og initiativerne implementeret i yderste led. Det kan være mellemlederne (og medarbejderne), der venter på, at topledelsen og måske stabene ”kommer med noget mere” eller sikrer fuld forankring. Det kan også være lederne, der venter på, at medarbejderne ændrer adfærd – for de har jo fået fortalt, hvad de skal gøre.

Problemet er, at ”mens vi venter”, forandrer verden sig. Konkurrenterne bliver dygtigere, og der kommer nye spillere til, som ændrer eller til dels overtager spillepladen.

15–15–15 ikke tilstrækkelig

Jeg læste for nogle år siden om ”15-15-15”, som et lidt karikeret billede af, hvordan strategier ofte forsøges implementeret, ved at topledelsen bruger 15 dage på at analysere, diskutere, udtænke, gennemtænke og udvælge strategien, mens mellemlederne efterfølgende er med på et 15 timers lederseminar, hvor strategien præsenteres og kvalificeres. Herefter præsenteres den for medarbejderne på 15 minutter, og så tror man (fejlagtigt), at det er klaret og fikset. 

Nu vil alle begynde at arbejde i den retning, som strategien kalder på, og inden længe er den implementeret. Det er selvfølgelig et meget forsimplet billede af, hvordan det kan foregå, men måske der alligevel kan være lidt om det.

Det kræver meget mere at implementere en strategi og få den og forandringerne til at leve. Det kræver mere både af medarbejderne, mellemlederne og topledelsen. Det starter med og handler om ledelse.

Leder – grib strategien og få den til at leve

Som leder er det din opgave at skabe udvikling, der understøtter strategien og de ønskede forandringer i den del af forretningen og organisationen, du har ansvaret for. Det gælder, uanset hvor i hierarkiet du er, og om du repræsenterer linje eller stab. Det kan godt være, at din/din afdelings rolle og opgave ikke er koblet direkte til strategien, men uanset hvad er det din opgave at understøtte, at organisationen når sine mål. Så hvordan kan du og din afdeling gøre dét bedst – og hvad skal I konkret gøre, for at arbejde i den retning? Det er dit ansvar, at I bliver tydelige omkring det, og at du faciliterer udviklingen i den retning. Du skal gribe opgaven om at få strategien, værdierne og forandringerne implementeret – hvis du da ikke allerede er godt i gang.

 

Lederens ansvar er at skabe koblinger, oversætte og omsætte

Opgaven som mellemleder handler i høj grad om at hjælpe med at skabe retning og mening hos medarbejderne. Du skal – sammen med medarbejderne – skabe koblinger mellem den overordnede retning og strategi og jeres faglighed og daglige opgaver. I skal ”oversætte og omsætte” retningen og strategien til konkrete handlinger, initiativer og adfærdsændringer i afdelingen i dagligdagen. Din opgave er at lytte, involvere, støtte, udfordre, stille krav undervejs og finde ud af, hvad der evt. står i vejen, når noget ikke implementeres eller forandres som forventet. Du skal være nysgerrig og vedholdende. Det handler rigtig meget om dialog.


Når der undervejs kommer nye påvirkninger og ændringer internt fra organisationen eller udefra er det din opgave at håndtere og navigere i det. Der skal således løbende skabes ny mening og nye handlinger på baggrund af udefrakommende påvirkninger og prioriteringer. Eller måske er det bare nødvendigt, fordi I selv er blevet klogere på, at der er noget andet eller nyt, der skal til eller er vigtigere. Du skal være dygtig til at lede i en mere og mere kompleks og uforudsigelig hverdag.

 

Er undskyldt

Langt de fleste ledere er udnævnt til ledere, fordi de er eller har været de fagligt dygtigste eller for eksempel fordi, de har været de bedste til at skaffe nye kunder. Og tidligere har ledere i høj grad skullet bedrive driftsledelse – eller har kunnet nøjes med det. Derfor er de nok lidt undskyldt. Men med de krav og mange forandringer, der findes i vores organisationer i dag, er det ikke længere tilstrækkeligt.

Ledere skal udvikle forretningen, afdelingen og den enkelte medarbejder. For mange ledere stiller det krav om, at de prioriterer mere tid og fokus på udviklingsledelse, da det vil være en vigtig nøgle til at få strategien til at leve.
Mange ledere bruger meget lidt tid på decideret udviklingsledelse, for ”mens de venter” har de travlt med driftsopgaver og egne kunder. Drift og kunder er bestemt også vigtigt, men for lederen må det ikke have et omfang, hvor ledelsesopgaven svigtes. 

 

Topledelse og stabe skaber større effekt ved at involvere, kommunikere og understøtte

Topledelsen og stabene skal være opmærksomme på, at det ikke er nok at ”stille sig på ølkassen” og fortælle om de tiltag, der skal implementeres – ej heller er det nok at udarbejde store teksttunge manualer og beskrivelser. Det er naivt herefter at ”vente på”, at det så får et liv i organisationen. Der skal mere og andet til – og det handler i høj grad om involvering, dialog og kommunikation.

Stabene bør betragte resten af organisationen som deres kunder, og de skal se det som deres fornemmeste opgave at hjælpe og understøtte linjen blandt andet i implementering af strategiske initiativer. Når stabene skal implementere nye tiltag (koncepter, arbejdsgange, politikker eller lignende), er det vigtigt, at de tager udgangspunkt i ”kundernes” behov og kommunikerer på en måde, så det er nemt og tilgængeligt for modtagerne.

Topledelsen skal ligeledes være meget opmærksom på den effekt, deres handlinger og kommunikation har – på godt og ondt. Strategieksekvering handler om ledelse, og det starter ved topledelsen. Det er for eksempel vigtigt, at topledelsen går forrest og er en rollemodel for den adfærd, de ønsker, at resten af organisationen lever efter. Det gælder også ledelse på alle niveauer i organisationen – her skal topledelsen også være en rollemodel. 


Reflekter over følgende:

  • Hvad er dine og din afdelings mål og succeskriterier for den kommende periode med udgangspunkt i den overordnede strategi for din organisation?
  • Hvad er den ønskede tilstand for din afdeling, og hvad er udgangspunktet (nuværende tilstand)?
Hvad er dine tanker om eksekveringen?
  • Hvad er du tidligere lykkes med ift. at implementere strategi i din afdeling?
  • Hvordan skaber du tydelighed, mening og ejerskab i relation til den ønskede tilstand?
  • Hvordan vil du gribe processen an, og hvordan vil du involvere medarbejderne? Hvad vil du gøre anderledes ift. det, du tidligere har gjort?
  • Hvilke ledelsesmæssige indsatser og handlinger kræver strategieksekveringen af dig?
  • Hvilke interne og eksterne udfordringer og barrierer forventer du at møde, og hvordan kan/vil du håndtere dem?
Dine overvejelser i øvrigt:
  • Hvordan ser du vejen fra nuværende til ønsket tilstand?
  • Hvad skal der til, for at nå I mål?
  • Hvilke indsatser og handlinger kræver det af din afdeling?
  • Hvilken intern og ekstern støtte og hjælp har I/du brug for og fra hvem?
Udarbejd en plan for dine handlinger og initiativer

Pernille Bech Hansen
Chefkonsulent
+45 8993 3352
+45 2262 0452
Kontakt Pernille hvis du har brug for yderligere sparring