Forandring og implementering der lykkes

Af afdelingschef Lars Munch Svendsen

Huskeordet ADKAR er et af de perspektiver på forandring, der har fået størst opmærksomhed de seneste år. Det skyldes, at det rummer mange af de bedste erfaringer, man historisk har gjort sig med andre forandringsmodeller og -teorier. Og så viser det sig at være let at huske og dermed anvende i praksis, når man som leder skal gennemføre forandringer.

Der kan være mange udfordringer, når man skal lykkes med at implementere forandringer. De mest presserende er ofte af praktisk, teknisk eller økonomisk karakter, og særligt i forberedelsen af forandringen bruges der mange kræfter på at sikre disse elementer. Men al erfaring fortæller os, at de største udfordringer og forhindringer handler om kultur og mennesker. Det gælder på kort sigt, når forandringen skal sættes i gang, men i særlig grad når man over tid skal fastholde forandringen og skabe de gevinster, som var intentionen med overhovedet at sætte forandringen i gang.

70% af forandringer mislykkes

Konsulentfirmaet McKinsey taler om, at op mod 70% af forandringer mislykkes. John Kotter, som er mest kendt for bogen "I spidsen for forandringer", byggede indledningsvist sin model på de fejltagelser, som ledere begår, når de forsøger at lykkes med virkelige forandringer. Andre forandringsmodeller, der tager udgangspunkt i de forhold, der gør, at forandringer fejler, har også haft succes.

Man skal naturligvis lære af både andres og egne fejl. Men det er mindst lige så vigtigt at lære af det, man lykkes med, så man har mulighed for at bygge videre på det, gøre det igen eller måske gøre det endnu bedre. Marcus Buckingham, der sammen med Gallup har studeret, hvad der kendetegner succesfulde virksomheder og teams, siger: "Det, vi lærer af vores fejl, er, hvad der kendetegner fejltagelser. Hvis vi vil lære, hvad der skaber succes, må vi undersøge succeser."

"Det, vi lærer af vores fejl, er, hvad der kendetegner fejltagelser. Hvis vi vil lære, hvad der skaber succes, må vi undersøge succeser."

Når vi samtidig lever i en tid, hvor udviklingen sker med en hastighed, der i den grad sætter forandringsledelse på dagsordenen, er det på høje tid at vende blikket mod det, der gør, at forandringer lykkes.

Hvis forandringen skal lykkes, er det vigtigt at få de mennesker med om bord, som forandringen berører. Det er lettere at motivere mennesker, hvis man fokuserer på det, man gerne vil lykkes med at opnå, frem for at fokusere på de fejl, man gerne vil undgå. ADKAR er en af de forandringsmodeller, der i særlig grad fokuserer på at skabe ejerskab og motivation hos de mennesker, der skal implementere forandringen og skabe succesen. ADKAR er et enkelt, men kraftfuldt element i den amerikanske virksomhed Proscis omfattende værktøjskasse til at gennemføre forandringer.

ADKAR forandringsmodellen

ADKAR er en af de nyere forandringsmodeller, som har opnået stor anerkendelse og udbredelse. Modellen skitserer de vigtigste mål og resultater, der er nødvendige for at lykkes med forandringer.

Den er et enkelt værktøj til at planlægge forandringsaktiviteter, som bidrager til at styrke forbindelserne mellem den enkelte medarbejders indsatser, organisatorisk forandringsledelse og forretningsresultater.

Forandringsledelse og implementering bliver stadig vigtigere for, at en organisation lykkes. De kompetencer, der skal til for at lykkes - første gang - skal udvikles, vedligeholdes og trænes af ledere, projektledere og andre forandringsagenter, siger Lars Munch Svendsen

Awareness – Opmærksomhed og bevidsthed om hvorfor forandringen er nødvendig

Det er vigtigt, at behovet for forandringen kommunikeres både tydeligt og troværdigt. Det kan være ved at tydeliggøre problemet, som man vil løse med forandringen, eller den bedre situation, man gerne vil opnå. Det kan ofte være en god idé at involvere dem, forandringen berører, i at skabe mening om og forstå behovet for forandringen.

Desire – Lysten til at bakke op om og deltage i forandringen

Lysten til forandring finder de involverede mange steder. Det kan være ved at se en synlig ledelse, som går forrest, mærke energien i at tale om den bedre fremtid eller ved at være bevidst om konsekvenserne ved at blive i det nuværende scenarie. Den største motivationsfaktor er dog, at den enkelte kan se, hvad vedkommende opnår ved at deltage aktivt i forandringen: "Hvad får jeg ud af det?"

Knowledge – Viden om hvordan forandringen skal ske

Behovet for viden er meget individuelt, så der findes ikke én gylden opskrift for, hvordan man skaber den fornødne viden. Generelt er det vigtigt, at der bliver tilbudt information og undervisning, og at der løbende er mulighed for at få svar på de spørgsmål, som rejser sig. Der er særligt to former for viden, som er vigtig:

Viden om hvordan forandringen skal ske – særligt om hvad der forventes af den enkelte, mens forandringen står på
Viden om hvordan den involverede forventes at bidrage og arbejde effektivt, når forandringen er sket

Ability – Evnen til at kunne gennemføre forandringen

Her er der tale om den involveredes mulighed for og evne til at gennemføre forandringen. Det handler fx om, hvorvidt der er afsat den fornødne tid, og om adgang til de nødvendige værktøjer (hvis dette er påkrævet). Det handler også om kompetencer og mulighed for at lære fra kolleger eller andre, som har været igennem forandringen. Oplever de involverede ikke, at der fx er afsat tilstrækkelig tid, vil de være tilbøjelige til at fastholde de eksisterende arbejdsgange for at kunne levere i samme tempo som hidtil.

Reinforcement – At anerkende og fastholde forandringen

Forandringen kan møde modstand, hvis ikke succesen ved forandringen anerkendes og tydeliggøres, og hvis ikke der sker tilpasninger i forhold til de uhensigtsmæssigheder, som opstod undervejs i forandringsprocessen. Det er derfor vigtigt at "fejre" sine succeser og give feedback og ros, samtidig med at erfaringer opsamles før, under og efter, forandringen har fundet sted. Det er også i denne fase, man skal sørge for at få tvivlerne med ombord i forandringen og sikre sig, at man er lykkedes med implementeringen.

ADKAR er et enkelt værktøj, som er let at kommunikere, og som giver mening for de fleste. Der er andre forudsætninger, som bidrager til at skabe succes med forandringer – fx en synlig og engageret topledelse, en struktureret tilgang til de praktiske forandringer og de nødvendige ressourcer. Men det er ikke tilstrækkeligt, hvis ikke man har motiverede mennesker og en kultur, der kan gribe forandringen.

Forandringen består nemlig ikke blot i indføring af et nyt system, en ny måde at organisere sig på eller introduktion af en ny service. Enhver forandring er også en forandring i adfærd og kultur, og det er det, som ADKAR adresserer.